xfNa Clarke, a responsabilidade ambiental é a regra – e não a exceção – em todos os aspectos do nosso negócio. Começamos a aprender a pensar dessa forma em 2008 e, hoje, a sustentabilidade, a inovação e a comunidade são fundamentais para tudo o que fazemos. A prova está em nosso relatório anual de sustentabilidade, que publicamos há sete anos consecutivos, relatando nosso progresso em várias áreas de metas importantes. Você pode dar uma olhada aqui no nosso relatório mais recente.
Nossa chefe de RH e Desenvolvimento Sustentável, Julie Reiter, recentemente teve a oportunidade de contar a história da jornada de sustentabilidade conduzida pelos funcionários da Clarke a um repórter da PCT Magazine, e ela foi apresentada na edição de abril de 2018 da revista. Abaixo está um pequeno trecho introdutório, e você pode ler a história completa aqui se estiver interessado em saber o que acontece quando um CEO coloca sua equipe no comando.
“Tudo começou com um CEO insatisfeito.
Lyell Clarke III estava “agitado” em 2008; ele sabia que “algo em seu íntimo não era o que precisava ser”, relembrou Julie Reiter, que dirige os recursos humanos da Clarke, uma empresa privada que fornece soluções globais para o gerenciamento do controle de mosquitos.
Em um retiro de executivos, Lyell compartilhou suas frustrações: O ritmo das mudanças no setor de controle de mosquitos estava muito lento; a reputação do setor não era boa e as pessoas não valorizavam o que ele fazia para proteger a saúde pública. Ele sentiu um crescente senso de responsabilidade como fabricante de pesticidas.
Mas, em vez de lidar com essas questões em particular, Clarke convidou toda a empresa a se juntar a ele nessa “descoberta de se tornar uma organização mais sustentável, mais verde e mais responsável”, disse Reiter. “Foi a correção de rumo de Lyell”, em que ele admitiu que algo o estava incomodando, que queria resolver o problema e que queria que os funcionários o ajudassem a fazê-lo, lembrou ela.
Foi uma mudança radical para uma empresa pequena, de terceira geração, em que “o valor das pessoas era medido pelo fato de estarem ou não em suas mesas” e quase todas as decisões tinham que ser avaliadas pelos principais executivos da empresa, disse Reiter.”
